Статья посвящена актуальным проблемам системы дошкольного образования. Для преодоления кризисных явлений предлагаются комплексные меры, включающие эффективное управление персоналом, модернизацию образовательной среды и укрепление сотрудничества с семьями воспитанников.

Ключевые слова: качество образования, управление, информация, кризис, управленческие решения.

The article is devoted to the key problems faced by the preschool education system today. complexes of measures based on effective personnel management, moderation of the educational space and strengthening interaction with the families of pupils were proposed as tools for overcoming crisis phenomena.

Keywords: quality of education, management, information, crisis, management decisions.

В современной науке управления понятие «кризис» трактуется неоднозначно. В классическом менеджменте кризис рассматривается как крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее ее жизнестойкости [1]. В то же время в синергетической парадигме кризис интерпретируется как закономерный этап развития любой сложной системы, момент бифуркации, открывающий множество траекторий дальнейшего движения [5]. Применительно к образовательным организациям наиболее продуктивным представляется интегративный подход, согласно которому кризис понимается как нарушение равновесия системы, вызванное несоответствием ее внутренних характеристик изменившимся внешним условиям, что требует качественной трансформации механизмов функционирования и/или развития [3].

Анализ научной литературы позволяет типологизировать кризисы в дошкольном образовании по следующим основаниям:

1. По источнику возникновения:

– экзогенные кризисы, обусловленные внешними факторами (демографические изменения, трансформация нормативно-правовой базы, экономическая нестабильность, социальные ожидания);

– эндогенные кризисы, порожденные внутренними противоречиями (кадровые проблемы, износ материально-технической базы, управленческие ошибки, психологический климат).

2. По продолжительности:

– стратегические (долгосрочные) кризисы, связанные с фундаментальными изменениями условий функционирования;

– тактические (среднесрочные) кризисы, обусловленные конкретными проблемными ситуациями;

– оперативные (краткосрочные) кризисы, возникающие как реакция на единичные события.

3. По глубине проявления:

– кризисы функционирования (нарушение текущей деятельности при сохранении потенциала развития);

– кризисы развития (исчерпание потенциала существующей модели, необходимость качественных изменений);

– системные кризисы (одновременное поражение всех подсистем организации).

4. По сфере проявления:

– кадровые кризисы;

– финансово-экономические кризисы;

– организационно-управленческие кризисы;

– содержательно-образовательные кризисы;

– репутационные кризисы [2, с. 156].

Понимание типологии кризисов позволяет дифференцировать управленческие стратегии и выбирать адекватные инструменты реагирования.

Анализ научной литературы показывает, что теория антикризисного управления в образовании прошла несколько этапов развития.

Первый этап (1990-е годы) характеризовался преимущественно экономической трактовкой антикризисного управления, заимствованной из теории менеджмента. Основное внимание уделялось финансовому оздоровлению образовательных учреждений в условиях хронического недофинансирования [4].

Второй этап (2000-е годы) связан с осознанием специфики антикризисного управления в социальных системах. Исследователи (В. И. Зверева, Л. М. Плахова, Т. И. Шамова) акцентируют внимание на том, что образовательные организации функционируют в особой ценностно-смысловой парадигме, где экономическая эффективность не может быть единственным критерием успешности [4].

Третий этап (2010-е годы) отмечен развитием риск-ориентированного подхода. В работах С. Ю. Трапицына, В. В. Тимченко обосновывается необходимость перехода от реагирования на уже наступившие кризисы к их прогнозированию и профилактике [4].

Современный этап (2020-е годы) характеризуется интеграцией различных подходов и поиском механизмов обеспечения устойчивости образовательных систем в условиях множественности и непредсказуемости вызовов. Активно разрабатываются концепции антихрупкости (по Н. Талебу) применительно к образованию, предполагающие способность системы не просто выживать в кризисных условиях, но становиться лучше благодаря им [4].

Современная система дошкольного образования сталкивается с рядом вызовов, обусловленных демографическими и социально-экономическими изменениями. Одним из ключевых факторов является тенденция к снижению уровня рождаемости в Российской Федерации, что подтверждается статистическими данными Росстата. [3].

Сокращение численности детей дошкольного возраста ведет к уменьшению спроса на услуги дошкольных образовательных организаций (ДОО), что обуславливает необходимость повышения их конкурентоспособности на муниципальном уровне. В условиях рыночной экономики и развития частного сектора в сфере образования, государственные и муниципальные ДОО вынуждены конкурировать за воспитанников, предлагая качественные образовательные услуги и создавая привлекательные условия для развития детей.

Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» устанавливает приоритеты свободы выбора получения образования и формы обучения, а также недопустимость ограничения или устранения конкуренции в сфере образования [6]. Это подчеркивает актуальность разработки стратегических подходов к повышению конкурентоспособности ДОО. Исходя из классических экономических теорий А. Смита и Д. Рикардо, конкуренция рассматривается как борьба за выживание в условиях падения спроса и повышения качества услуг [2]. В контексте дошкольного образования это означает необходимость поиска перспектив развития, качественного планирования и реализации системы конкурентоспособности организации в современных реалиях.

Как заведующий и старший воспитатель, мы хотим поделиться размышлениями о том, как превратить кризисное состояние из источника стресса в точку роста для учреждения.

Последние несколько лет стали для нашей системы дошкольного образования временем серьезных испытаний. Мы выделили несколько ключевых «болевых точек».

Во-первых, это кадровый потенциал, обеспечивающий качество образования и развитие самой дошкольной организации. Наличие вакантных мест воспитателей, накапливающаяся усталость тех, кто работает с большой педагогической нагрузкой, документация, дети, требующие повышенного внимания, тревожные родители – всё это приводит к профессиональному выгоранию. Отметим, что и молодые специалисты не всегда закрепляются в учреждениях, а текучесть кадров стала в какой-то степени уже привычной, но от этого не менее разрушительной.

Во-вторых, безусловно, говоря про детский сад, стоит отметить, что родители (законные представители) стали другими – более информированными, но и более неспокойными. Они читают форумы, следят за новостями, требуют индивидуального подхода к ребенку, но при этом сами не всегда готовы к сотрудничеству. Любой конфликт мгновенно уходит в родительские чаты и социальные сети, обрастая слухами и домыслами.

В-третьих, еще одна точка – финансовые ресурсы. Бюджетное финансирование покрывает базовые нужды, но развивающейся организации для приобретения новой мебели, современных пособий, повышения квалификации педагогов приходиться искать дополнительные источники средств.

Естественно, такое положение вещей порождает постоянное ощущение неопределённости. Новые вызовы времени, изменения в законодательстве, новые требования, эпидемиологическая обстановка и иные внешние факторы – все это создает фон постоянной турбулентности [5].

В условиях сокращения демографического потенциала и высокой конкуренции между дошкольными образовательными учреждениями особую актуальность приобретает поиск эффективных стратегий развития. Наше дошкольное учреждение состоит из двух корпусов, каждый из которых изначально предусматривал размещение пяти возрастных групп в каждом корпусе. С 2025 года структура групп претерпела изменения: общее количество сократилось до 9 групп со следующей направленностью:

– 2 группы компенсирующей направленности;

– 1 группа общеразвивающая для детей с расстройствами аутистического спектра;

– 1 группа для детей раннего возраста;

– 2 группы оздоровительной направленности;

– 3 группы комбинированной направленности.

Оптимизация пространства позволила переоборудовать одну из закрытых групп в спортивный зал и дополнительные кабинеты для специалистов. Кроме того, для привлечения большего числа детей в следующем учебном году планируется увеличить продолжительность работы детского сада.

Для повышения конкурентоспособности нашего детского сада реализованы следующие меры:

1. Разработка фирменного стиля: создан логотип, для каждой группы определены индивидуальные цветовые решения, разработаны флаги, гербы и речевки.
2. Проведение старшими воспитателями еженедельной церемонии поднятия флага РФ и прослушивания гимна России.
3. Ведение страницы в социальной сети ВКонтакте, обеспечивающей прозрачность информации о деятельности учреждения.

В организации пересмотрена система наставничества, которая теперь ориентирована не на формальный контроль, а на практическую поддержку молодых специалистов в форматах:

– оказание методической помощи;

– передача профессионального опыта;

– психологическая поддержка на этапе адаптации.

 Дополнительно внедрена система публичного признания заслуг педагога (на стендах, собраниях, социальных сетях), что повысило мотивацию персонала.

Помимо прочего, мы придерживаемся стратегии открытого диалога с родителями. Именно поэтому мы создаем атмосферу сотрудничества на всех мероприятиях. Оперативно сообщаем о возникающих проблемах без затягивания, избегая распространения слухов. Принимаем участие в проекте городского родительского клуба «Папа, мама и дети» для обсуждения актуальных вопросов с привлечением специалистов.

Для привлечения дополнительных средств реализуются платные образовательные услуги. В качестве дополнительного образования у нас есть шахматы, логоритмика, футбол и «Школа мяча». Ведется работа по привлечению грантов и спонсорской поддержки.

Проведена модернизация предметно-пространственной среды (РППС) с акцентом на интерактивность и функциональность. В коридорах – интерактивные стенды, где можно рисовать, писать, оставлять сообщения и играть в игры. На участках – зоны для спокойных игр и активного движения. Теперь среда помогает снять наше напряжение, а не усиливает его.

Спустя два года после преобразований можем отметить позитивные изменения:

– снижение частоты смены сотрудников;

– уменьшение уровня конфликтности во взаимодействии с родителями;

– появление дополнительных финансовых ресурсов на развитие детского сада.

– улучшение психологической атмосферы в коллективе (среди детей, родителей и сотрудников).

За любыми стратегическими установками стоит ежедневная, кропотливая управленческая деятельность. Дополнительно мы хотим поделиться конкретными инструментами, которые мы планируем внедрить в работу в ближайшем будущем.

Отметим, прежде всего, важность функции прогнозирования в управлении. В начале следующего года мы планируем составить «карту рисков и возможностей». Таблица будет включать несколько блоков: нормативный, кадровый, родительский, финансовый, инфраструктурный. По каждому из блоков управленческая команда прописывает риски, последствия и возможности. Этот документ будет рабочим. На оперативных совещаниях планируем отмечать изменения и вносить корректировки в планы.

Следующий инструмент в режиме работы с кадрами – «Час тишины» и «Час общения». «Час тишины» – это время, когда педагог не обязан отвечать никому. В каждой группе будет определено время, когда педагог имеет право на восстановление. Это снизит уровень коммуникативной нагрузки. «Час общения» – это еженедельная встреча администрации с желающими педагогами в неформальной обстановке. Часто именно на таких встречах рождаются самые ценные идеи, а администрация узнает о назревающих проблемах задолго до того, как они становятся критическими.

И еще один инструмент, который мы планируем внедрить в работу, – «Саморефлексия». Любая деятельность требует анализа. Каждый педагог (по желанию) сможет ответить на три вопроса:

1. Что сегодня получилось хорошо?
2. Что было трудно?
3. Что завтра можно сделать иначе?

Педагоги будут заполнять короткую форму в электронном виде, а у администрации будет возможность просматривать эти ответы и вовремя реагировать.

Хочется особо отметить, что никакая самая совершенная методика не принесет желаемого результата, если за ней не стоит искреннее человеческое отношение. Только сочетание желания действовать с постоянной систематической работой и заботой о каждом ребенке и сотруднике позволит детскому саду не просто функционировать, но и активно развиваться, улучшаться изо дня в день. Кризис – это всегда проверка на прочность, но еще это возможность остановиться, оглянуться и понять, что действительно важно. Для нас опорой для дальнейшего развития стали люди и доверие. Все остальное – только инструменты. Детский сад – это вовсе не роскошное современное здание с современными технологиями в виде роботов и интерактивных досок. Настоящий детский сад – это особое пространство, где комфортно, уютно и спокойно каждому ребенку, педагогу и родителю. Именно такие условия необходимо создавать здесь и сейчас, невзирая на трудности и внешние обстоятельства.

Литература

1. Антикризисное управление в образовании: современные подходы и технологии / сборник научных трудов. — СПб: Изд-во РГПУ им. А. И. Герцена, 2024.

2. Борзунов И. В. Изменения ФГОС как часть государственного регулирования деятельностью учреждения высшего образования / И. В. Борзунов, В. В. Калицкая, Л. А. Степанова // Вестник Алтайской академии экономики и права. – 2023. – № 12-2. – С. 207-213. – DOI 10.17513/vaael.3156. – EDN AAYIEH.

3. Захарченя Н. Ф. Конкурентоспособность дошкольной образовательной организации на рынке образовательных услуг / Н. Ф. Захарченя // Ученые записки Забайкальского государственного университета. – 2021. – Т. 16, № 2. – С. 21-26. – DOI 10.21209/2658-7114-2021-16-2-21-26. – EDN TKHDSN.

4. Материалы Всероссийской конференции «Современный детский сад: векторы развития», Москва, 2025.

5. Управление дошкольной образовательной организацией в условиях модернизации образования: учебное пособие / под ред. Л.А. Парамоновой. — М.: ТЦ Сфера, 2023.

6. Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации». – Электронный ресурс. – URL: https://base.garant.ru/70291362/ (дата обращения: 12.02.2026).

7. Федеральный государственный образовательный стандарт дошкольного образования (с изменениями и дополнениями).